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最不惧怕就是打价格战“在制造成本方面，科航比懵“界品牌得天独厚，皆因国内有着世界上最廉价的劳工市场，尽管科航集团对工人的工资和福利一再提高。但比上达国家仍然要低很多。
无论是哪个行业，挑起价格战的企业都得到了不的好处。有的市场份额大幅上升。确立或稳固了行业龙头老大的位置，有的知名度迅提高，赢得了消费者倾心。这正是降价策略的魁力所在。
技术的、服务的、品牌的竞争是企业致胜的法宝，但这只能满足消费者对产品价值的追求。却无法满足消费者追求实惠的心理，物美还需价廉。
以差别化策略进行营销固然能减弱消费者对价格的敏感度，却不能启动一个购买力不足的市场。在彩电业、影碟机业、电脑业，许多企业不是没有技术优势、质量优势和品牌优势。但他们还是不得不加入降价竞争的行列，为市场占有率而战。
，知％，酣正
降价竞争对有的企业是战略决策的需要，对有的企业则是市场环境下的无奈的行动。启动消费，抢夺市场是企业生存的关键，生产的产品难以售出则意味着危机，利润一时没了。来日还可以挣回，市场设了。则等于丢了江山。这才是生命侦关的大事。
在激烈的竞争环境下，立足于企业的现实，即使在当代达的营销技术面前，在多种多样的营销策略面前，价格的作用仍不可忽视，价格竞争的环境还没有消失，价格仍是企业掌握的一张竞争王牌。
科航生产一台电脑的成本是外国品牌的四分之三左右，在价格上占有优势。
如果科航集团坚持用打价格战来占领市场的话。那无疑会致使整个行业进入恶性竞争，导致的后果就是利润大幅度下降。这是杨国华不希望看到的。
作为一个世界知名品牌，用价格取胜无疑是落于下拜
在杨国华看来，质量才是产品的根本，产品的质量过硬，才能在未来的竞争中获胜。
科航这两年不断的扩大生产规模，产品畅销国内外。从科航电脑到系统软件，每一个产品的推出都在市场引起消费者的热捧。不是因为科航的产品便宜，而是科航这个牌子代表就是质量的保证。
老外之所以用科航的牌子，也是因为科航的产品质量过硬。
在杨国华旗下的册企业之中，科航排名第一，其次是戴尔电脑公司。
杨国华占有戴尔电脑公司既的股份。截止去年。戴尔电脑公司的股票升至田美元，在公司上市之初，戴尔电脑公司的股票是朽美元，上升了十几倍。
戴尔电脑公司是全球第二大个人电脑供应商，仅次于科航集团。
戴尔电脑公司真正意义上来是戴尔创建的公司。杨国华只能算是个纯粹的投资者，因为这些年来，他都没有参与戴尔电脑公司的管理。
在帖年，戴尔电脑公司的营业额是盛亿美元，盈利是咕亿美元。戴尔电脑公司的总市值是龄亿美元，在世界劝强中排名第引。
杨国华当初投资戴尔电脑公司的数百万美元，现在翻了一百多倍，就连戴尔这个美国商界最佳的席地行官也不得不佩服杨国华的眼光。
科航和戴尔走的路子并不相同，戴尔的经营模式是按照客户要求制造计算机，并向客户直接货。使公司能够最有效和明确地了解客户需求，继而迅做出回应。这个直接的商业模式消除了中冉商。这样就减少了不必要的成本和时间，让戴尔公司更好地理解客户的需要。这种直接模式允许戴尔公司能以富有竞争性的价个，为每一位消费者定制并提供具有丰富配置的强大系统。通过平均四天一次的库存更新，公司能够把最新相关技术带给消费者，而且远远快于那些运转缓慢、采取分销模式的公司。
在今年３月，戴尔电脑公司创建了全球第一家网上直销站。
客户可以通过公司的站直接配置和订购计算机。在２个月内，戴尔公司每天通过互联网络销售价值达凶万美元的计算机产品。
戴尔电脑公司凭借这种创新的根据定单进行生产并直销的营销模式，使得传统渠道中常见的代理商和零售商的高额价格差将会消失。同时戴尔公司的库存成本大大降低、与其依靠传统方式进行销售的主要竞争对手相比，。公司的计算机占有够川鳃的价格优势。
网上直销站提供技术支持与订购信息，包括直接从站下载软件。戴尔公司懈的销售收入来自企业”皖来自普通客户。但在线销售量是慨销售收入来自中企业和普通个人用户，戴尔公司的大客户则主要通过站查询产品信息、定单情况和技术帮助，并不直接从网上订购。为吸引大客户进行网上来购和网上服务。戴尔公司设置专门“客户页”提供针对大客户的个性化服云，品户只需要通讨客户页在接讲行折扣采户也世甘接采购降低采购费用。
戴尔电脑公司创建网上直销店之后，戴尔电脑公司的营业额直线上升。
戴尔电脑公司这种网上直销的模式是科航电脑公司无法复制的，一方面是由于国内政治环境的制约。另一方面是地方势力的影响。
科航集团想要跳过代理商进行直销，无疑会得罪一大批人，这样做的话对科航集团今后的展很不利。
科航集团不是外企，他的根在国内。科航集团要想展壮大，离不开地方势力的支持。
其实还有一个因素是科航无法借鉴戴尔电脑的直销模式。
戴尔直销模式之所以成功主要因素在于：第一。快反应，按需生产，强大的定单处理系统和生产体系。第二，强大的数据处理能力和先进的信息化管理技术。第三，优秀的客户服务，强大的呼叫中心服务。第四，强大而高效的供应链。第五，低成本和价格战。
正是这五种因素的完美结合。使得戴尔成为了世界性的册巨头。
在杨国华融合的记忆中，戟尔这种直销模式在新兴国家和一些欧洲达国家展并不顺利。
特别是在中国、印度等新兴国家，戴尔的市场占有率一直低于其他的品牌电脑。
任何一种销售模式都会存在着利和弊。
即使在美国本土，越来越多的人也更倾向于到商店购买计算机。这使得戴尔的销售每况愈下。
戴尔的优势服务和价格，在价格上，戴尔电脑比其他知名品牌电脑便宜，在服务上，戴尔电脑送货上丹。
随着电脑行业的展，各大电脑公司不断推出价格相同甚至更低的产品。从而挤压着戴尔的市场份额。戴尔的客户服务和价格方面曾经的优势将会丧失殆尽。
戴尔如果在未来的竞争中不转变这种经营模式，迟早会走上一败涂地的道路。
朗初旬，科航集团向康拍电脑公司提出收购的意向。双方经过半个月的接触交流之后，康拍电脑公司的高层同意了科航集团的收购建议。
朗亚日，科航集团在京召开全球新闻会。宣布科航集团斥资互引乙美元收购康拍电脑公司。
消息一经传出，在电脑业界引起了轰动。在科航集团宣布收购康拍的当天。康拍电脑公司的股票上扬了旧个百分。
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最不惧怕就是打价格战“在制造成本方面，科航比懵“界品牌得天独厚，皆因国内有着世界上最廉价的劳工市场，尽管科航集团对工人的工资和福利一再提高。但比上达国家仍然要低很多。
无论是哪个行业，挑起价格战的企业都得到了不的好处。有的市场份额大幅上升。确立或稳固了行业龙头老大的位置，有的知名度迅提高，赢得了消费者倾心。这正是降价策略的魁力所在。
技术的、服务的、品牌的竞争是企业致胜的法宝，但这只能满足消费者对产品价值的追求。却无法满足消费者追求实惠的心理，物美还需价廉。
以差别化策略进行营销固然能减弱消费者对价格的敏感度，却不能启动一个购买力不足的市场。在彩电业、影碟机业、电脑业，许多企业不是没有技术优势、质量优势和品牌优势。但他们还是不得不加入降价竞争的行列，为市场占有率而战。
，知％，酣正
降价竞争对有的企业是战略决策的需要，对有的企业则是市场环境下的无奈的行动。启动消费，抢夺市场是企业生存的关键，生产的产品难以售出则意味着危机，利润一时没了。来日还可以挣回，市场设了。则等于丢了江山。这才是生命侦关的大事。
在激烈的竞争环境下，立足于企业的现实，即使在当代达的营销技术面前，在多种多样的营销策略面前，价格的作用仍不可忽视，价格竞争的环境还没有消失，价格仍是企业掌握的一张竞争王牌。
科航生产一台电脑的成本是外国品牌的四分之三左右，在价格上占有优势。
如果科航集团坚持用打价格战来占领市场的话。那无疑会致使整个行业进入恶性竞争，导致的后果就是利润大幅度下降。这是杨国华不希望看到的。
作为一个世界知名品牌，用价格取胜无疑是落于下拜
在杨国华看来，质量才是产品的根本，产品的质量过硬，才能在未来的竞争中获胜。
科航这两年不断的扩大生产规模，产品畅销国内外。从科航电脑到系统软件，每一个产品的推出都在市场引起消费者的热捧。不是因为科航的产品便宜，而是科航这个牌子代表就是质量的保证。
老外之所以用科航的牌子，也是因为科航的产品质量过硬。
在杨国华旗下的册企业之中，科航排名第一，其次是戴尔电脑公司。
杨国华占有戴尔电脑公司既的股份。截止去年。戴尔电脑公司的股票升至田美元，在公司上市之初，戴尔电脑公司的股票是朽美元，上升了十几倍。
戴尔电脑公司是全球第二大个人电脑供应商，仅次于科航集团。
戴尔电脑公司真正意义上来是戴尔创建的公司。杨国华只能算是个纯粹的投资者，因为这些年来，他都没有参与戴尔电脑公司的管理。
在帖年，戴尔电脑公司的营业额是盛亿美元，盈利是咕亿美元。戴尔电脑公司的总市值是龄亿美元，在世界劝强中排名第引。
杨国华当初投资戴尔电脑公司的数百万美元，现在翻了一百多倍，就连戴尔这个美国商界最佳的席地行官也不得不佩服杨国华的眼光。
科航和戴尔走的路子并不相同，戴尔的经营模式是按照客户要求制造计算机，并向客户直接货。使公司能够最有效和明确地了解客户需求，继而迅做出回应。这个直接的商业模式消除了中冉商。这样就减少了不必要的成本和时间，让戴尔公司更好地理解客户的需要。这种直接模式允许戴尔公司能以富有竞争性的价个，为每一位消费者定制并提供具有丰富配置的强大系统。通过平均四天一次的库存更新，公司能够把最新相关技术带给消费者，而且远远快于那些运转缓慢、采取分销模式的公司。
在今年３月，戴尔电脑公司创建了全球第一家网上直销站。
客户可以通过公司的站直接配置和订购计算机。在２个月内，戴尔公司每天通过互联网络销售价值达凶万美元的计算机产品。
戴尔电脑公司凭借这种创新的根据定单进行生产并直销的营销模式，使得传统渠道中常见的代理商和零售商的高额价格差将会消失。同时戴尔公司的库存成本大大降低、与其依靠传统方式进行销售的主要竞争对手相比，。公司的计算机占有够川鳃的价格优势。
网上直销站提供技术支持与订购信息，包括直接从站下载软件。戴尔公司懈的销售收入来自企业”皖来自普通客户。但在线销售量是慨销售收入来自中企业和普通个人用户，戴尔公司的大客户则主要通过站查询产品信息、定单情况和技术帮助，并不直接从网上订购。为吸引大客户进行网上来购和网上服务。戴尔公司设置专门“客户页”提供针对大客户的个性化服云，品户只需要通讨客户页在接讲行折扣采户也世甘接采购降低采购费用。
戴尔电脑公司创建网上直销店之后，戴尔电脑公司的营业额直线上升。
戴尔电脑公司这种网上直销的模式是科航电脑公司无法复制的，一方面是由于国内政治环境的制约。另一方面是地方势力的影响。
科航集团想要跳过代理商进行直销，无疑会得罪一大批人，这样做的话对科航集团今后的展很不利。
科航集团不是外企，他的根在国内。科航集团要想展壮大，离不开地方势力的支持。
其实还有一个因素是科航无法借鉴戴尔电脑的直销模式。
戴尔直销模式之所以成功主要因素在于：第一。快反应，按需生产，强大的定单处理系统和生产体系。第二，强大的数据处理能力和先进的信息化管理技术。第三，优秀的客户服务，强大的呼叫中心服务。第四，强大而高效的供应链。第五，低成本和价格战。
正是这五种因素的完美结合。使得戴尔成为了世界性的册巨头。
在杨国华融合的记忆中，戟尔这种直销模式在新兴国家和一些欧洲达国家展并不顺利。
特别是在中国、印度等新兴国家，戴尔的市场占有率一直低于其他的品牌电脑。
任何一种销售模式都会存在着利和弊。
即使在美国本土，越来越多的人也更倾向于到商店购买计算机。这使得戴尔的销售每况愈下。
戴尔的优势服务和价格，在价格上，戴尔电脑比其他知名品牌电脑便宜，在服务上，戴尔电脑送货上丹。
随着电脑行业的展，各大电脑公司不断推出价格相同甚至更低的产品。从而挤压着戴尔的市场份额。戴尔的客户服务和价格方面曾经的优势将会丧失殆尽。
戴尔如果在未来的竞争中不转变这种经营模式，迟早会走上一败涂地的道路。
朗初旬，科航集团向康拍电脑公司提出收购的意向。双方经过半个月的接触交流之后，康拍电脑公司的高层同意了科航集团的收购建议。
朗亚日，科航集团在京召开全球新闻会。宣布科航集团斥资互引乙美元收购康拍电脑公司。
消息一经传出，在电脑业界引起了轰动。在科航集团宣布收购康拍的当天。康拍电脑公司的股票上扬了旧个百分。
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